将人生阅历看做一本书，你会如何读薄？
莫过于与他本人对话，倾听丰富经历下的自我描述，
莫过于与他团队对话，看到不同人侧面描绘的形象。
本期LCOUNCIL人物采访走进德赛集团，采访德赛集团法律合规部总经理余孝海及其团队。余总既是谦逊深耕近30年的资深法务，多年历练练就一身专业技能，管理经验；也是团队视角下的“宝藏男孩”，与八零九零后法务也能玩得到一块去。特此成稿，纪录优秀法务人和团队的故事。
余孝海
现任职广东省德赛集团有限公司法律合规部总经理，以及中国国际经济贸易仲裁委员会——广州仲裁委员会、惠州仲裁委员会仲裁员。
从事公司法务29年，自2003年至今在德赛集团法务部门工作。在合同审查与管理、公司诉讼案件处理、公司重大股权资产并购、公司上市、企业知识产权管理、合规管理、企业法制宣传与培训等领域有专长。
Q：我们了解到，德赛集团历年发展下业务的版图布局全球，也是看到您在个人简历里面有提到您在国际并购、境外投资、跨境诉讼颇有建树与心得，想请教一下您在这方面的一些经验。
A：我的经历也跟很多国内法务都是相类似的，可能都是随着公司从国内业务到跨境业务再到国际化战略实施，而不断向外延伸扩展个人专业板块。
一开始碰到这些跨国诉讼的时候是很紧张的，出现问题也不知道该如何入手，得益于集团领导的重视，给予资源和支持，当碰到的案件多了以后，与境外的律所、法院打交道多了以后，慢慢地大家通过比较不同法律、规定的差异，吸收更多的经验，从相对生涩过渡到了成熟的阶段，这是一个中国本土法务必须要经历成长的过程。
这其中，有我个人的几点经验。
目前我们公司在德国、新加坡、日本也都有分公司，在此过程中我们的法务部门明确的几点是：一是要建立自己的法务人才，二是和相关的中介专业服务机构建立联系。因为无论是国际并购、投资还是跨国诉讼，一方面要有自己的国际法务人才，使自身企业的诉求与利益得到最大程度的保证，与此同时，有足够相互信任和了解的外部机构，也将更好帮助法务部门制定符合当地法律政策的方案。这两者都是必不可少的。
Q：“走出去”也意味着企业会有更多市场环境的考验，四月以后国外疫情也是比较严重。作为众多国企外企的产业链上游企业，您如何看待现阶段像贸易制裁关税战之间的摩擦，法务部门是如何应对进出口管制的各类风险？
A：无论是疫情的影响，还是国际贸易环境的影响，这些因素或多或少都对我们中国很多的企业，包括个人造成一些和以往不相同的风险和变化。我很难具体的比较政治上宏大的层面，但如果从企业风险防控这个角度来说，我们始终处在一个面对外部环境和突发状况的状态里，企业应该有一套预案。我还记得LCOUNCIL在广州曾就当时的危机公关事件作了一个线下交流活动，以研讨会各位同行的交流及我日常的工作经验来说，我觉得企业遭遇危机风险时有一个原则，那就是事前要有预案，事中有控制，事后有补救。对外支持企业走国际化道路进行跨国交易、跨国业务发展，研究出口管制、各国贸易政策等，对内灵活应对境内市场环境变化，解决客户订单、供应商供应链等问题，这些都需要我们法务部门较多地与业务部门商量以确定预案。
其实关于出口管制的风险对企业而言一直都存在，我们德赛法务在这块要求也更加严格，做好这方面的风险控制以及对相关法律法规的研究与遵守是我们一直以来在做的事情，目前来说我们看到德赛在这一块实践得也是相对比较好的。
Q：其实您不止是跟随企业“走出去”，拓展个人专业板块，您的法务角色也有“走出去”，担任了中国国际经济贸易仲裁委员会，又任职广州、惠州仲裁委员会的仲裁员，想问一下，您有没有遇到过一些印象比较深刻的案件呢？
A：我本职工作是公司法务，但也会尽量利用业余时间开展仲裁员的工作，确实有蛮多经历和想法是从仲裁员这一角色中体会出来的。因为仲裁很多涉及到隐私，所以不好讲，但在这其中还是有两点让我颇有感触。
Q：其实也了解到从2003年至今，您在德赛集团法务部门工作了17年，您能回忆起当时的法务部门是怎样的架构吗？您是如何从一个可能比较基础的法务部门，打造成现在的一个比较完善又优秀的法务部门的呢？
A：优秀谈不上，我们也是刚刚起步，殊不知这也是我在德赛的17个年头了，对我来讲我人生的黄金时光很多都是在德赛度过的，感恩和德赛有这样一个美好的相遇。
确实十几年、二十年前的法务结构和现在是不能相提并论的。我记得当时我们的法务系统大概就5、6个同事吧，法务职能也非常的清晰，很简单，就是各种打官司，后期审合同。那时合同管理很粗放，送过来的话就审，有些没送过来也就盖章完事，合同审核的流程也是不具备的，再后来建立标准化的审核流程中又发现很多问题。法务部门的很多板块都与之类似，在逐步发展之中经历了很多的变化。
总之，德赛集团的法务部在最早的时候的就是传统的合同审核，法律宣传、案件的诉讼处理；接着第二个阶段开启了模块的分工；第三个阶段，不仅要做好法务部门的本职工作，还要切合公司业务发展需要结合模块分工细化；第四个阶段就是我们今后规划的，团队业务要适应时代发展变化，适应公司主要业务发展的变化。这是我们近几年的发展阶段与变化。
法务部的这些变化其实也是我们法务人才一步步自己成长，自己升华的过程，也留下了很多弥足珍贵的深刻印象，我很欣慰公司一些重大的发展节点里面，有我们法务人员自己的贡献。从我加入这个团队到参与公司重组，包括资产重组，中外合资企业股权收购、IPO，包括一些特别重大的诉讼案件的处理，和整个国际贸易进出口业务中，我们都能够发挥不可替代的作用。尤其骄傲的就是我们公司年轻法务发挥的力量与成长的变化。这成长的空间里有我作为他们的前辈、老师、领导多重身份角色下的陪伴和帮助，于我自己来说，这是我法务三十多年职业生涯里很快乐的体验。
其实在培养每一代年轻人成为优秀法务中，和他们的共事也会让我对于法务日新月异的职能要求有更深的理解。有的时候站得高确实看的远，和他们相比我或许更清晰公司的组织架构，法务部门的职能要求，但是多个视角，多种层面的瞭望也会带来全新的版图：这些八零后、九零后的新鲜血液带给团队的是不断更新的法务新生力量，法务部门与业务的相互衔接，法务支持与公司项目发展的相互联系，法务职能与管理的更新创造，今后会在不断人才的培育中实现更好的变化。
Q：您刚才也说到，您非常关注年轻法务主动去发挥自己的力量。了解到德赛集团非常注重人才成长计划，注重人才的培育，您能分享一下这个规划吗?
A：这个说起来有些献丑，在2017、2018年，德赛集团有一个人才工程，与之匹配我们自己也做了一个属于法务模块的人才成长计划。我们制定的目标就是在未来的三到五年里，做到让我们年轻的法务同事，能够适应集团战略发展需要，同时具备有激情能拼搏敢担当的素质，在做好传统的法务事项比如诉讼、合同管理等的同时，在公司治理、合规管理、国际法务、知识产权等方面，也能够全面胜任集团的发展需要，也就是说他最终能为集团的业务发展提供匹配需求的服务。
我们当时提出多个方面的期待，最重要的一个层面是希望大家担起责任和在做事中收获成就感。有责任心指的是法务人员对公司、对团队、对手头的案子负责；成就感是法务人员为公司做出贡献从而个人收获相应的成就感。个人和组织的目标是相适应的，只有这样才能共同的成长，成为一个有战斗力的团队。
那相应地我们也安排很多具体的事项让大家共同成长，比如在学习能力这块我们会组织大家学习各种法律政策，新规动态，包括开展模拟法庭、研究大数据专案例案，锻炼法务必备的技能；同时我们也倡导职业道德，培养有效的沟通、交流的能力使团队有合作共赢的意识，还有重视法务时间管理意识的培育。以此去提升大家的思想、业务、学习各方面的素质要求。
可能更多的法务管理者更看重法务的专业度，因为他本身就是一个管理者，可能团队里面没有谁比他自身更懂得管理，但我不太一样，我所看重的法务人员需要有一个大局观，我会锻炼他们对于小到小组大到一个团队的管理能力，共同探讨企业里常见的管理工具延伸到法务管理中的适用程度。现在发展下来，我们团队也涌现出了不少这样具备大局观和责任担当的人才，那么我作为一个团队的负责人其实感到很欣慰，我看到了他们明显的进步和成长，这一点我也想为他们鼓掌。
Q：法务团队其实也会根据不同行业、不同企业，有不同的特色和文化，也有看到您分享的早期对团队建设个人成长，比较强调个人的坚韧性，以及团队不抛弃不放弃的精神。想问一下，您当时想打造的是怎样的法务团队？多年过去，您对团队精神以及团队文化的培育方向会有一些变化吗？
A：我比较喜欢看《士兵突击》，来来回回看了很多遍，我也会向身边的同事、朋友去推荐这部作品，这个影片里讲述了两个故事线，一个是讲兵王的团队培养及自身成长过程，第二个是讲这个钢铁团队的不抛弃不放弃的精神。这两条线是相辅相成的，如果没有一个又一个专业精尖的士兵、坚韧的职业标兵，只有一个不抛弃不放弃的团队，那么即便具备团队战斗力也是不拔尖的，在需要个人的场合无法挑出适合的人才代表团队站出来。另外一个方面，如果我们过分地强调个人无所不能，那么就会变成一个又一个单独的山头，更多的只能从自己的技能本身出发，对整个法务团队在公司业务、战略上是起不到作用的。所以我当时讲这两方面就要紧密结合在一起，个人是团体的一部分，团体的优秀离不开个人的精尖。
这么多年下来，我们法务团队建设也基本上始终按照这样的理念和文化去搭建去培育，我们希望每一个法务人员要有自己过硬的能力，都有自己的专长。同时和谐地组成一个团队，在团队里能够有很强的战斗力。这个还不是最终目标，我们所有对于法务人员及团队的要求最后都是为了法务团队能够为公司做贡献，这个才是今后应该更多地去思考的方向，所以如果要讲这么多年下来我对团队管理的要求变化，我认为目前来说还要再进一步的思考法务工作怎样融入整个集团整个公司战略里去。
下篇精彩继续！余总是如何实践自己多年管理心得的？如何排兵布阵规划更全能的法务团队？如何有效激励人才并使之成为期望的法律职业经理人？
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